導讀：
                就著“國產儀器揚帆出海”這個熱點話題，儀器信息網聯合自媒體《川越周期》共同訪談了馬普國際和Labsun（萊比信）的創始人孫樹榮女士。
           

            作者：陳川、武自偉、韋東裕不出海，就出局。2024年，出海成為中國制造業的必選項并樹立了諸多成功的標桿，比如中國外貿新三樣——新能源汽車、鋰電池、太陽能電池。根據海關總署統計數據顯示，2023年“新三樣”產品合計出口1.06萬億元，首次突破萬億大關。出海，不僅僅是“新三樣”的選擇，中國科學儀器也當仁不讓。從2019到2023年，中國科學儀器出口規模整體呈上升趨勢，到2023年達到42.7億美元（約307億人民幣），（但這個出口金額還包括了不少外資在中國建廠降本后再出口的金額。所以實際國產品牌的出口金額會更低）。近兩年，中國科學儀器企業出海的意愿非常強烈，歐洲市場成為新風口。2024年德國兩大儀器裝備展會上，中國展商的數量均達歷史之最。4月份德國慕尼黑分析生化及實驗室展Analytica，吸引了來自42個國家/地區的共1000多家企業參加，其中中國展商150+家，占比14.37%，創歷史新高。6月份德國阿赫瑪ACHEMA大展，參展企業數量達到2827家，據說“過道里也擠滿了人”，除了1032家德國本土展商外，就以中國展商數量最多，達到443家，占比15.67%。從數據來看，今年國產儀器開拓歐洲市場的決心，達到了一個全新高度。雖然相比中國外貿“新三樣”，中國科學儀器出海仍處于初級階段。國產儀器出海歐洲盡管十分熱鬧，仍缺乏一套行之有效的方法，可以說，國產儀器品牌出海歐洲仍處于摸索階段。那么，中國科學儀器出海歐洲的時機成熟了么？有哪些市場機會？又有哪些難點障礙？可以借助哪些資源和力量？就著“國產儀器揚帆出�！边@個熱點話題，儀器信息網聯合自媒體《川越周期》共同訪談了馬普國際和Labsun（萊比信）的創始人孫樹榮女士，她旅居德國20多年，于2006年在德國創立Labsun（萊比信），早期基于生命科學、制藥、醫療、材料、環境等領域，攜手歐洲中小型科學儀器廠家合作開拓中國市場業務。作為親歷者，孫總這些年來親眼見證了制造業強國德國的高光時刻，也看到了德國制造業日漸衰退的現狀，切身體會了俄烏戰爭給德國帶來的深遠影響。她常年往返于中德兩地，見證了中國和歐洲科學儀器行業的發展變化。尤其是，她曾于2022年收購了一家德國45年發展歷史的離心機公司，有成功的跨國并購整合經驗。對于出海歐洲的時機、產品、難點障礙、可行路徑、資源等，孫總有自己非常清晰的觀點。德國制造的危機，與中國儀器的崛起Q1：您在德國已經旅居20多年，能否先談談您看到的德國近些年的變化？德國是科學儀器的制造和出口大國，我們也很好奇這幾年那邊發生了什么？馬普國際&Labsun（萊比信）創始人孫樹榮：德國的變化主要體現在兩點：第一，移民政策變化帶來的社會變化我是2002年去的德國，當時的德國還是非移民國家，獲益于歐盟大市場和俄羅斯低價能源，德國的經濟非常好。尤其是我所在的地方——德國卡爾斯魯厄 (Karlsruhe)，地處德法邊境，作為西德時期巴登州（Baden-Württemberg）的首府，同時也是德國最高法院的所在地，當地的KIT大學也是德國的十大精英大學之一, 德國的知名科研機構FRAUNHOF也設有規模很大的本地機構, 是非常富裕和安全的地方。科學儀器行業耳熟能詳的一些跨國儀器公司，如安捷倫、布魯克、西門子、賽默飛等均在當地設有研發生產基地。Avantor（原VWR）歐洲最大的倉庫也在我們附近, 只有十幾公里車程。2015年德國調整移民政策，大量難民涌入德國，其中尤以穆斯林國家的難民居多�；�形的難民政策加上過度的社會福利制度，養出了許多只想享受福利的懶人，部分辛勤上班的人拿到手的錢甚至還不如這些躺平的人多，各種社會矛盾日漸加劇。第二，疫情、戰爭、政治等外部因素沖擊德國制造業在疫情和俄烏戰爭的雙重刺激下，物價平均上漲至少50%以上，有的甚至翻了幾倍。俄烏局勢引發的德國能源危機致使制造業生產成本不斷增高。德國國家銀行體系對制造企業的扶持是德國制造業發展的關鍵一環，許多中小企業依賴于銀行貸款的支持，加上德國的制造業企業主秉持長期主義，德國也沒有那么多的風險投資機構來支持制造企業的發展。因此受美國加息影響，自2022年起德國銀行貸款的利息隨之飆升，企業的運營成本越來越高，從去年到今年，德國制造型企業的破產數量已達歷史新高。產品價格日漸高昂，終端客戶卻變窮了，連向來“財大氣粗”的瑞士客戶，也開始考慮性價比。這是近兩年極為顯著的變化。在這樣的情況下，德國出口中國的業務也非常明顯地受到了影響，政治因素導致的德國聯邦經濟與出口管制局（BAFA）審批清單越來越多，限制了部分產品的出口。例如雙開門高壓滅菌器就是在俄烏沖突后開始被審核，由于BAFA過長的審核周期，最后導致我們丟掉了國內這個訂單。更為離譜的是，一家德國供應商的產品，我們下單已有兩年多，德國廠家早已為此采購了材料，并已進入生產環節，卻一直卡在BAFA的審核中。這家公司非常依賴這類產品的銷售業績，無奈的廠家甚至找了巴符州的議員協助溝通，也無濟于事。德國的這些出口限制政策也正在卡死自己的高端制造業。國產儀器闖蕩歐洲，如何適應“水土”？Q2：今年4月及6月在德國召開的Analytica 2024慕尼黑生化展和德國阿赫瑪大展ACHEMA上，中國展商的數量都位居第二名，達到了行業歷史數量之最，很多廠家也都在尋求出海道路。 這兩場展會您都參加了, 能不能給我們分享一下參加今年展會的感受？您覺得中國科學儀器企業出海歐洲的難點在哪？馬普國際&Labsun（萊比信）創始人孫樹榮：總結起來就是一句話：在焦慮與迷茫中，進擊的中國科學儀器企業。首先，是進擊的中國科學儀器企業。今年德國的慕尼黑展會，對比2022年的那屆而言, 中國展商的存在感極為強烈，從特展展臺到角落里的組合展臺，隨處可見中國品牌的身影。大的企業比如海爾生物、中科美菱、大龍、萊伯泰科、天美等都是特展展臺，產品線豐富多樣，展現出了強大的市場競爭力。即便在角落里，也扎堆著很多中國企業。創業的18年里，我頻繁往返于中德兩國之間，接觸了大量的國產科學儀器企業。尤其是最近這五年, 中國的科學儀器在國家的大力推動下發展的越來越迅速，投資機構也做了很多投資，支持本土企業的研發和投產，進口品牌的生存空間受到了不同程度的擠壓。中國的科學儀器從過去單純的模仿，發展到現在擁有自主創新；從過去的低端產品為主，到現在正逐漸邁入到中高端市場。其次，焦慮與迷茫的中國科學儀器企業。我們在展會期間訪談了一些中國參展企業，發現大家雖然在國外參展了，但是對于海外市場尤其是歐洲市場的認知還相對不足，品牌在海外沒有知名度，后市場服務更是普遍缺乏。在與眾多中國展商的溝通中，我們感受到了他們的焦慮和迷茫。許多展商是都是首次參展，或者因為疫情的影響已經有好幾年沒有參與國際展會。他們對于如何在國際市場上立足，如何提升品牌影響力，以及如何更好地服務全球客戶，顯得有些無所適從。中國展商普遍面臨著國際市場的認知挑戰。由于長期以來歐美品牌在科學儀器行業中的主導地位，中國品牌在國際市場上的認知度相對較低，這就需要中國展商投入更多的資源和精力去建立品牌形象，提升產品的國際知名度。這不僅包括高質量的產品本身，還需要有效的市場營銷策略和品牌傳播手段。中國展商在國際展會上的參與經驗不足也是一個不容忽視的問題。由于國際展會參與經驗不足，對于如何有效地展示自己的產品、如何與國際買家進行溝通和談判，他們可能缺乏足夠的準備和經驗。這就需要中國展商加強自身的國際化培訓，提升員工的國際視野和跨文化溝通能力。中國展商在售后服務和供應鏈管理方面的需求尤為迫切。在國際市場上，優質的后市場服務是提升客戶滿意度和忠誠度的關鍵。中國展商在這方面面臨存在服務網絡不健全、響應速度慢等問題。同時，高效的供應鏈管理能夠幫助企業降低成本、提高響應速度，從而在激烈的市場競爭中保持優勢。因此，中國展商需要尋找專業的服務提供商，來提供這方面的支持和幫助。最后，中國展商在海外市場的運營模式也是一個值得深思的問題。是選擇派遣國內員工，還是與本地代理商合作，這需要根據具體的市場情況和企業自身的戰略目標來決定。無論哪種模式，都需要中國展商具備一定的國際化運營能力和風險管理能力。Q3：您分享了國產儀器出海歐洲的難點和可能遇到的挑戰。請再從產品的維度分析，您認為滿足什么樣條件的產品，能夠有更多出海歐洲市場的機會呢？馬普國際&Labsun（萊比信）創始人孫樹榮：中國科學儀器行業在資本的推動下和市場的極度內卷下，確實卷出一些不錯的企業。歐洲是一個高端市場，客戶比較挑剔。我們認為滿足以下條件的，是有機會在歐洲市場打出一片天的：（1）企業出海意愿強，老板能親自抓出海業務的, （2）產品在細分領域有頭部的國產市場占有率（3）公司發展至少5年以上，（或者新公司，但創始人自身在行業內積累多年）（4）產品質量穩定，性能可靠.。（5）產權清晰, 沒有專利糾紛。國產品牌出海的一種模式探索Q4：感謝您分享了國產儀器出海的難點與建議。對于德國品牌進入中國市場，以及國產品牌出海歐洲，您都有非常豐富的經驗。這些年您是如何思考出海業務的？在出海浪潮翻涌的當下，又是如何行動的？馬普國際&Labsun（萊比信）創始人孫樹榮：我們自己對出海的理解也是不斷演進的，分為全球化1.0模式和全球化2.0模式。首先是全球化1.0模式，即產品出海的模式。從企業發展思考的角度來講，大概十年前我就開始在思考我們業務模式轉型的問題。前幾年也曾嘗試過做中國產品的出海，但是用中國品牌出海歐洲市場的效果比較差。歐洲遍地百年企業，中國十年八年歷史的公司都算新公司. 并且，那個時候的歐洲客戶也不缺錢，市場堅如磐石，很難攻克。幾年前中國的產品很多還是模仿為主，對于專利不夠重視，如果我們和有專利糾紛的產品合作出海到歐洲，最后很可能惹禍上身。我也親自在展會上見到一些糾紛，中國的展商大搖大擺的展出了自己有專利侵權的產品，正主當場找上門控訴他們，還發出了警告信，中國展商的展臺也可能被封，后續還會有法律風險。總之那個時候，我覺得中國產品出海并不是合適的時候。其次，才是全球化2.0模式。隨著對我們企業長久發展思考的不斷深入， 加上和中國及德國等不同行業朋友的交流學習, 我從5年前起慢慢意識到可以通過收并購的方式，在德國一些中小型家族企業中淘金。最好是那些品牌歷史較為悠久，擁有自己核心技術壁壘的企業。2022 年，我極為幸運地有機緣收購了德國一家擁有 45 年發展歷史的專業實驗室離心機企業 Herolab。公司的原主人老爺子年近八十，又無后代接班，于是便將公司賣給了我。收購前，這家公司的商業模式是以歐洲市場的高端客戶需求為導向，專注于高端產品線的研發和生產，以此避開通用產品線上與其他行業巨頭的激烈競爭。過去這個策略倒也能讓公司維持生存，但是我接手后，我期望公司能夠切入更大規模的通用市場中，不再僅僅局限于滿足歐洲高端市場的需求，而是著眼于提升全球市場占有率。但如果在德國進行生產，基本上沒有降本的可能。所以，我必須到中國尋找降本方案。從前年底到去年上半年，我帶領中國團隊深度調研了多家科學儀器企業，尤其是以實驗室離心機為主的研發生產企業，我深刻體會到了國內科學儀器企業自身的優勢，例如在智能化軟件操控體驗、更大的觸摸屏、更漂亮的工業設計等優勢。倘若這些放在德國制造，研發生產成本只會更高，研發周期也會更長。在這些方面，中國的行業發展現狀是超過德國的。尤其是針對多品種小批量產品品類的研發生產配套的供應鏈，特別在鈑金、電路板、機械加工等供應鏈的高性價以及快速的支持和反饋，讓我深深地感受到，可以充分借力國內成熟的供應鏈以及過剩的產能資源。由此，我更加堅定了我們的戰略發展路徑，就是可以利用我們在中國多年積累的供應鏈資源，讓德國產品來中國降本；再以我們收購的德國品牌進行全球銷售，避開貿易戰的影響。同時，在我們已經走通的模式里，還可以把資源共享給國內和歐洲的合作伙伴，例如幫助國內企業出海，幫助歐洲企業來到中國，最終從全球化1.0策略過渡到全球化2.0策略。Q5：海外收購后，來中國降本，然后重新出海，這種模式確實兼顧了兩國的優勢。我們也見到一些國內科學儀器企業在海外收購了不錯的標的，但按照這種模式進行整合的很少，您覺得這是為什么？是他們想不到，還是說這件事很難？難在哪？馬普國際&Labsun（萊比信）創始人孫樹榮：這種收購整合模式，除了業內知名跨國企業外, 我們的確是科學儀器行業中為數不多的案例。有部分企業做過轉產到中國的模式。有的收購后就把海外整個產品線都轉移回來，海外就保持一個殼，維持輕資產運營，這樣他們的海外管理難度就小很多；或者像我們一樣，做了部分產品或者部分零部件轉產到中國。比如我們收購了德國離心機公司后，考慮把零部件的供應鏈重塑，把中國能做且做的又好又便宜的放在中國，中國做不了的部分比如電機和軸承（也是離心機的最核心技術），就還是放在德國生產，這樣才能保證產品的穩定性。這種模式下，兩國都要保留研發生產團隊，管理上就更有難度。這種整合模式難在哪，我通過這兩年的摸索,已經深有體會了，總結起來，有3大難題：收購整合難題、供應鏈整合難題、跨國技術溝通難題。（1）收購整合風險。我們收購的核心資產其實是公司的團隊，要在收購后維持團隊的穩定和持續研發，是非�？简炚�合能力的。我們花了一年多的時間，才實現了團隊穩定和員工數量翻倍。對于這家公司的整合，我基本上是全身心的投入�，F在德國招工很難，更何況是高級人才。這家德國公司的新CEO是我事先物色好的，然后才啟動的收購流程，也算是天時地利人和，否則肯定是要交更多的學費的。（2）供應鏈整合難題實驗室離心機這個行業，不是普通的制造業，而是精密制造業，對綜合能力要求非常高的一個產業。我之前的經驗只是市場和銷售端的, 忽然切入研發和生產的統籌管理，其實是有點無從下手的，更何況還要做非常難的供應鏈跨境重塑�？梢哉f困難重重。好在我們德國和中國的團隊很靠譜, 我們在摸索中前進，尤其是今年開始，進展越來越順利。總結起來, 我認為不論是作為管理者,還是作為企業本身, 首先要知道自己的能力界限在哪。做不了的事，就找合適的人來做，必須要懂技術、懂生產、懂供應鏈。我們也嘗試過自己培養一批供應商，但是過程太漫長。我們做了抽絲剝繭式的分析，把能自己做的留下來；自己做不了的，就找國內的合作伙伴來做。（3）跨國團隊溝通難題中德兩個技術團隊的沖突，其實代表了背后不同市場的兩種文化沖突。大家各自站在各國客戶的角度，各執一詞，一度讓進度停滯。當然，解決之道就是加強兩國人員互訪, 建立順暢的溝通機制，才能更加高效地推進中德跨國項目的落實。值得提出的是，找到有跨國運營管理背景的“一號位”來管理各國團隊，是非常重要的。舉個例子：比如國內團隊建議升級觸摸屏，但是德國客戶對于智能化的東西沒那么多比較，可能大多不認為觸摸屏反應慢是個大問題，所以德國技術團隊認為這個修改無關痛癢。但是國內離心機同行們早就把用戶體驗拉升的很高，整個產品設計就是以客戶體驗為導向，這點德國團隊理解不了。德國是以安全穩定作為產品設計首要導向，技術團隊對于安全性要求很高，有很強的規則性。例如國內團隊提出更換開關位置以提升客戶體驗的需求，德國團隊首先想到的是電氣安全性的問題，是否會觸電，是否需要重新檢測等，這一點，國內團隊又理解不了。在經歷上述難題考驗后，我們交過學費，也積累了不少經驗。如果國內同行考慮以收購海外公司的模式實現出海，要慎重考慮上述風險。共建國產儀器出海歐洲生態圈Q6：您剛才提到，可以將資源共享給國內和歐洲的合作伙伴，幫助國內企業出海。請您展開介紹，將如何幫助國內企業拓展出海歐洲的業務？馬普國際&Labsun（萊比信）創始人孫樹榮：除了我們自有品牌的產品要出海歐洲以外，我們還打算在國內尋找合作伙伴一起出海。前面提到，科學儀器出海非常依賴后市場服務，也就意味著出海企業要在當地有自己的本地服務團隊。但在歐洲建立自己的本土團隊是非常昂貴的，我們本來就在做出海的事，很多流程都熟悉，所以也希望共享這部分的資源，大體上來說，我們可以共享市場推廣、供應鏈管理、后市場服務等多方面的資源，并支持選擇多元化的合作方式。我們在德國有2000多平米的場地，可以提供共享的培訓演示&售后服務中心、倉儲物流中心。在市場推廣方面，我們提供SHOWROOM、參加歐洲本土專業展會、參加學術研討會、歐洲本地期刊學術推廣平臺、線上渠道和社媒營銷等服務。在供應鏈管理方面，我們提供物流和倉儲服務，包括國際運輸、進出口報關、歐洲境內快遞、專用倉庫、免稅倉庫等。后市場服務方面，我們提供技術支持、安裝調試、維修維護、耗材管理、檢測服務、培訓服務等，這也是我們最想打造的環節。歐洲客戶非�？粗泻笫袌龇�務，他們對于后市場的認知也很成熟，后市場服務的份額一般可以占到儀器市場份額的15%到20%, 這是值得深耕的業務環節。合作方式既可以選擇 OEM、代理等全托服務模式；也可以在部分環節展開合作，諸如跨境服務、進口報關、倉儲物流、代收貨款等這類基礎環節�？偠�言之，就是把我們自己本來就在做的事情，更好的與國內客戶實現資源共享，形成一個良性發展的中國科學儀器出海歐洲的生態圈，為行業發展建立良好的歐洲市場口碑。Q7：您提到了OEM，我們在前期調研時發現，實際上國內早有一些企業通過給國際大品牌貼牌的方式實現了出海。那么，與大品牌的 OEM 合作相比，你們的 OEM 合作有哪些不同之處呢？馬普國際&Labsun（萊比信）創始人孫樹榮：如果有這樣的訂單，中小廠家大概會首選和與大品牌合作。然而，這個模式也存在一些問題。大品牌的態度往往顯得居高臨下，OEM 的產品通常是大品牌的低端線。大品牌會把供應商的價格壓得很低，因為這是他們的非主營產品線，所以相應的售前售后資源投入極少甚至壓根沒有。尤其對于需要售前技術支持的產品來說，銷售結果往往不盡如人意。當出現售后問題時，一般會直接報廢或替換，這種服務模式也不適合高貨值的高端產品。而我們不是找低端產品合作，而是希望與國內中高端產品合作，共通開拓歐洲市場。當然并不是一定要貼牌給我們，這是一個雙選的過程，如果客戶也覺得用我們的德國或者美國品牌更好出海，我們就可以OEM的方式合作。Q8：能否再詳細說說您尋找國內合作伙伴的標準，如果有想開拓歐洲市場、且符合要求的廠家如何聯系到你們？馬普國際&Labsun（萊比信）創始人孫樹榮：在細分領域有頭部的國產市場占有率的、公司發展5年以上、出海意愿強、產品質量穩定且無專利糾紛的，與我們自有品牌的下游客戶群體一致的（藥企、科研、醫院）。歡迎OEM/ODM合作的方向是：1、生物藥&化藥的分析測試類儀器2、樣品前處理儀器3、細胞培養及分析測試儀器4、生物工藝解決方案相關產品。5、食品飲料,石油化工等行業的儀器6、涉及以上行業的試劑和耗材等聯系方式可參考馬普國際網站https://www.map-ka.com感謝孫總的時間，今天的訪談就到這里了，也非常期待馬普國際業務，期待未來能形成一個良性發展的中國科學儀器出海歐洲的生態圈, 為行業發展建立良好的歐洲市場口碑。寫在最后這兩年儀器行業特別卷，不少人以為出海是為了突破內卷，在海外尋找更大的生存空間，其實意義還不止于此。2024年的兩會，最引人注目的話題應該是“新質生產力”。區別于“舊生產力”，新質生產力不能完全靠資源投入、資金投入、勞動力投入來發展，因為這些是不可持續的，最重要就是要靠科技的投入。美國靠科技和金融立國，日韓、歐洲靠工業制造業立國。我們當然不可能依靠房地產，發展“新質生產力”才是當下最重要的事。原因很簡單，房地產只能收割自己人，制造業才能收割老外。鄰國的例子：九十年代初日本房地產泡沫破裂后，雖然GDP30多年不漲，但經濟總量也沒掉隊，長期保持在世界二三的位置。原因就是日本在海外又造了一個日本。根據日本經產省的數據，截至2021年跨國經營的日本企業海外子公司營收占比達82%，總收入占GDP的比重達56%。但是出海并不容易，難在宏觀意義的“科技瓶頸”。那么科技突破的瓶頸，是因為一項項技術很難嗎？以我們歷次舉國之力突破技術封鎖的案例來看，科技突破的瓶頸并非技術太難�，F在來看，瓶頸在于攻克這些技術的動力夠不夠大，這項技術所帶來的市場規模夠不夠大。中國科學儀器當前的出口占比太低，國內市場又不夠大，因為科學儀器行業不是一個根據人口數量計算的市場，不是我們人多就能市場大�，F階段依舊是歐美市場更大。如果我們不出海，不去擴大市場規模，就無法反哺研發投入，更沒動力去攻克一項項技術，也就無法突破“卡脖子”現狀。所以出海，并不僅是為了擺脫內卷，更是為了“科技突破”，發展”新質生產力”，找到人口紅利即將消失、房地產下行之后的新的經濟增長基礎。目前中國科學儀器出口金額并不高，暫時沒有像外貿“新三樣”那樣引起部分國家的注意。這段窗口期，中國科學儀器可以快速利用海外的市場規模，磨練自己的科技突破。道阻且長，行則將至。中國科學儀器行業的出路，既在海外的廣闊天地，亦在充滿希望的遠方。

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